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    上海大型或多项目管理培训

    上海大型或多项目管理培训
    2020-08-29发布,次浏览 收藏 置顶 举报
上海大型或多项目管理培训
  • 地址区域:卢湾
  • 上课班制:晚班
  • 课程类型:一对多
  • 授课时间:2至6个月
  • 授课对象:所有人群
  • 网报价格:¥11800    课程原价:¥12000
  • 咨询热线:159-0741-2407
  • 课程详情
课程简介:
倘若企业只做一个项目,全部資源因此项目而提前准备,领导干部便是项目主管,根据初的方式:贴便签纸、汇报工作就可以把这个项目管住,而现如今公司遭遇的产品研发管理难题大量是多项目的难题:1.比较有限的資源怎样能另外确保好几个项目的协作运行?2.好几个项目中间必须重点关注什么內容的相互配合和均衡?3.多项目资源配置的标准有什么?进而降低项目中间的資源矛盾4.做为企业产品研发管理层,怎样根据业务流程决策控制資源资金投入、掌握项目方位?5.多项目中间怎样开展知识共享、技术性共享资源、平台化,进而防止反复犯一样的不正确?6.怎样根据衡量数据信息、搜集、剖析,引导估计工作中的进行,提升项目方案中间的协作性?7.做为高层住宅的文秘组织 pmo怎样开展多项目平时追踪与监管,立即融洽解决项目间的矛盾?产品研发项目管理工作中不仅是科研开发工作中,只是技术性与管理紧密结合的工作中,有时候乃至是管理工作中,不仅要把握单独项目取得成功运行的方式,更必须对跨项目的运行和管理有一定的掌握,终究具体项目中间全是关系的、互相影响的、資源是共享资源的、技术性是互通的,简易靠单独项目內部孤军奋战就能取得成功的时期早已告一段落。项目集管理规范,是英国项目管理研究会(PMI?)继项目管理知识结构(PMBOK?)以后发布的又一项目管理知识规范。项目集管理规范为项目管理高档工作人员出示了统一、标准的管理规范,该规范对项目集管理全过程开展叙述,具体指导在机构发展战略引导下怎样管理大中型项目、项目群与多项目,论述取得成功管理项目集的佳实践。
培训目标:
1.掌握单项目管理和多项目管理的关联、不同之处2.把握多项目资源配置、資源方案制订的方式和流程3.把握跨项目间技术性、服务平台、各种知识分享的方式、规章制度、专用工具4.把握多项目业务流程管理决策体制,进而立在企业的视角决策项目的优先选择级别,为出色项目服务保障5.把握多项目跨地区业务外包的管理方式6.把握单独产品研发项目的重要管理方式和专用工具7.根据案例剖析、主题风格演说、小组活动、角色扮演游戏、心得分享等实战演练方法,协助学生全方位、深层次的了解项目集管理实践活动,协助学生恰当的应用和把握多项目,大项目及其项目集管理的知识和技能。
课程大纲:
单元:项目管理方式与多项目管理下的疑惑
1、项目在机构中的部位
2、案例:项目组合、项目集、项目中间的关联
3、案例:项目取得成功各种因素
4、多项目管理、项目组合管理总论
5、案例:公司所遭遇的惨忍实际
6、案例:公司项目管理现况与难题
7、案例:哪些阻拦了公司发展战略的完成?
8、多项目管理有关界定
9、案例:单项目管理
10、案例:多项目管理的差别
11、案例:当今的多项目自然环境特性与发展趋向
12、项目管理的新发展——多项目管理、项目组合管理发展趋势
13、案例:多项目管理、项目组合管理与单项目管理的不同点
14、多项目管理、项目组合管理所遭遇的难题
15、案例:資源矛盾、资源匮乏、資源使用率
16、案例:多项目管理/项目组合管理遭遇的与众不同挑戰
17、客户度、机构发展战略
18、分组讨论:案例剖析
19、案例:多项目管理的取得成功分辨
20、OPM3项目管理质量指标实体模型
21、案例:多项目管理、项目组合管理所需技能
22、项目管理的系统软件构思
2、分组讨论:案例剖析
第二单元:多项目管理、项目组合管理影响因素及相对对策
1、组织架构对多项目管理、项目组合管理的危害
2、案例:多项目管理与文化艺术阻碍
3、统一方式的必要性
4、多项目归类与排序
5、案例:多项目下的要求管理
6、多项目自然环境中的难题界定及处理本质
7、案例:项目挑选方式及实体模型
8、案例:判定方式
9、案例:定量分析方式
10、案例:多项目管理和项目组合管理与机构发展战略
11、项目组合管理定义以及构思
12、案例:多项目的优先管理

13、分组讨论:案例剖析

上海大型或多项目管理培训

第三单元:多项目管理、项目组合管理的佳实践
1、多项目自然环境下的PMI项目管理架构
2、五大全过程组
3、九大管理知识行业
4、案例:多项目管理、项目组合管理佳实践
5、案例:多项目自然环境下的范畴管理重要
6、案例:CPM(关键路径法)在多项目自然环境中的优点和缺点
7、案例:資源对多项目进展的危害
8、CCPM(重要链法)內容以及特性
9、多项目的重要链进展摆列和資源进度计划表转化成
10、案例:重要资源配置(让資源与项目工作中配对)和矛盾处理
11、案例:风险性解决及监管(多项目自然环境下的好风险性实体模型)
12、分组讨论:案例剖析
13、多项目自然环境下的時间管理
14、多项目自然环境下的成本费管理
15、多项目自然环境下的品质管理
16、案例:多项目自然环境下的团队文化建设
17、案例:多项目沟通交流管理体系
18、案例:多项目管理、项目组合管理的风险性管理与困境解决
19、案例:多项目管理、项目组合管理的总体系统软件融洽
20、分组讨论:案例剖析
第四单元:多项目、项目组合管理下的干系人期待管理
1、案例:多项目管理、项目组合管理下干系人
2、案例:干系人对多项目管理的实际意义
3、期待值管理
4、怎样完成多项目自然环境下的干系人令人
5、项目管理质量指标实体模型(OPM3)
6、分组讨论:案例剖析
第五单元:项目管理公司办公室——多项目管理的必然选择
1、案例:项目管理公司办公室
2、什么叫PMO
3、案例:PMO和项目精英团队的关联
4、案例:PMO和项目组合管理的关联
5、项目管理公司办公室和项目公司办公室的关联
6、案例:PMO在组织架构中的部位
7、PMO的干系人
8、案例:PMO的基础职责
9、机构现况调查和PMO定义普及化环节
10、案例:PMO基本建设对多项目管理和项目组合管理的危害
11、分组讨论:案例剖析
12、PMO在项目论述中的与岗位职责
13、PMO在项目起动和方案环节的与岗位职责
14、PMO的筹备
15、PMO的试运转
16.分组讨论:头脑风暴游戏
17.分组讨论:案例剖析
第六单元项目集(群)
管理导论--项目集管理导论
1、项目集与项目集管理的定义
2、项目管理/项目集管理/项目组合管理及机构级项目管理四者间的关联
3、项目集管理、经营管理与机构发展战略三者中间的关联
4、经济收益的定义
5、项目集主管人物角色
6、分组讨论:案例剖析
项目集(群)
管理导论--项目集管理业绩考核域
1、项目集管理业绩考核域的定义
2、项目集管理业绩考核域中间的互动
3、项目集与项目的差别
4、项目集与项目组合的差别
5、机构发展战略、项目组合管理与项目集管理中间的联络
6、分组讨论:案例剖析
管理核心价值--项目集的发展战略一致性
1、项目集与机构发展战略的一致
2、项目集路线地图
3、项目集环境评价
项目集盈利管理
1、盈利鉴别
2、盈利剖析与整体规划
3、盈利交货
4、盈利迁移
5、盈利保持
项目集干系人争得
1、项目集干系人鉴别
2、干系人争得整体规划
3、干系人争得
项目集整治
1、项目集整治联合会
2、项目集整治联合会义务
3、项目集整治与项目集管理的关联
4、项目集整治构架中的普遍人物角色
5、适用项目集管理的别的整治主题活动
6、项目集与部件整治
项目集生命期管理
1、项目集生命期
管理实行步骤--项目集管理全过程
1、项目集融合管理
2、项目集范畴管理
3、项目集进展管理
4、项目集品质管理
5、项目集資源管理
6、项目集风险性管理
7、项目集沟通交流管理
8、项目集购置管理
9、项目集会计管理
10、分组讨论:案例剖析
课程内容回望
1、常见问题
2、课程总结


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